Как от маленького сайта дойти до розничной сети и что для этого нужно

Вернуться к оглавлению

В 2008 году будущая команда «Мосигры» начала воплощать свою давнюю мечту по изданию качественной отечественной настольной игры. С продажи первой партии «Шакала» началась история розничной сети. Сначала мы открыли интернет-магазин, потом магазин в реале, а затем за два года построили сеть, покрывающую крупнейшие города России, Украины, Беларуси и Казахстана.

Для начала, как белые люди, мы начали изучать рынок под продажу своей игры. Когда стало понятно, что на нём сидят компании, которые настолько привыкли к отсутствию конкуренции и настолько феерично относились к клиентам, захотелось исправить ситуацию хотя бы из принципа.

Осенью 2008-го года у нас на руках уже была большая партия игры «Шакал» (в премиум-версии), стоящая немалых денег, масса энтузиазма, глобальные планы и некоторое количество денег на сайт и первый маленький магазин.

А теперь медленно и по порядку.



Выбор ниши на рынке


На момент анализа рынка мы не очень рассчитывали продавать игру через чужие сети, но, тем не менее, проверили такую возможность: разумеется, наш товар не подходил для отечественных распространителей настольных игр: дороже в два раза самой дорогой их позиции и не очень известен. Сувенирные сети тоже не подошли из-за малой перспективности.

Поэтому мы запустили первый интернет-магазин, где продавали 19 лучших игр рынка и Шакала. Осознав силу SEO и контекстной рекламы, мы быстро сняли магазин для самовывоза (сейчас это наша точка на Белорусской: она не очень соответствует методике выбора, но тогда была идеальным вариантом).

Примерно каждый третий клиент, покупая игру, спрашивал что-то ещё, чего не было в ассортименте. Оказалось, что чтобы продавать 20 лучших игр, надо иметь ещё сотню. Каждая из «длинного хвоста» будет спрашиваться раз в неделю, но приводить людей, которые будут делать дополнительные покупки. Так мы поняли силу ассортимента в качестве конкурентного преимущества.

Магазин в реале запускали 25 ноября. Точку «отбили» чуть больше чем за месяц, уже к Новому Году, распродав дорогих «Шакалов» на подарки (в частности, оптом — на корпоративные).

Второй магазин


Через несколько месяцев стало видно, что дела идут в гору, и хотелось попробовать чего-то большего. Понадобился склад, офис и большой магазин, в который физически влезли бы все товары. Так мы открыли вторую точку (попутно собрав ещё ряд грабель уже не с выбором места, а с вопросами аренды и договорённостей).

Появилось три инстанса: склад, магазин на Белорусской и новый магазин. Если раньше такие вещи как инвентаризация, анализ запасов, скорость поставок и другие вещи казались сами собой разумеющимися, то теперь наступило настоящее веселье. Операторы «жонглировали» играми как могли: пока мы доходили до работающей как часы логистики, прошло, наверное полгода. Понадобилось продумать CRM, которая позже постоянно докручивалась.

Самый напряженный момент был в сентябре-октябре, когда оказалось, что на наш склад физически не помещается весь необходимый товар. До кучи случился феерический ночной переезд, когда прорвало трубу: мы изначально решили, что не существует такого обстоятельства, которое бы вынудило нас пропускать целый день торговли. Соответственно, после ЧП перевезли весь склад за 8 ночных часов. Это был самый настоящий адский ад, но, тем не менее, получилось весело.

Открывая пятый магазин в Москве, мы уже не чувствовали того жуткого напряга как в начале. Как выяснилось, самое страшное — это вторая и третья точки, дальше всё идёт по более-менее масштабируемой модели.

Вместе со вторым магазином вошла в строй вторая версия сайта, где было уже около 150 игр. Сменили разработчиков с фрилансеров на студию в Москве, которая обеспечивала сопровождение проекта.

К осени (у нас сезонный пик продаж под Новый Год) мы впервые поняли, что такое нагрузка на сайт. К счастью, до праздников мы переехали в дата-центр, где под сайт работало 5 машин. Ещё позже мы последовательно упирались в каналы и переезжали несколько раз. Сейчас планируем поставиться в облако. К счастью, мы всегда успевали думать о нагрузке заранее и решать вопрос либо увеличением количества железа, либо оптимизацией.

Первый магазин в другом городе


Пока мы решали все эти задачи в Москве, к нам пришел будущий директор киевского филиала и предложил открыть представительство. Преодолев целую кучу новых сложностей и отработав схему с Киевом, мы получили опыт, который позже смогли перенести на другие представительства. Киев начинал, как и мы, «почти в подворотне», но позже переехал в торговый центр.

В силу того, что граждане Украины менее активно пользуются Яндексом, пришлось делать упор на контекстную рекламу Гугла и несколько менять схему продвижения. На этот момент мы начали уверенно обрастать 5-6 естественными ссылками в день, что очень облегчало ситуацию.

Рынок и наше воздействие на него


Первое время мы стремились догнать и перегнать псевдоконкурента. Вопрос заключался банально в том, чтобы набрать клиентскую базу: делая всё правильно, мы могли рассчитывать не просто на предсказуемость роста, а на его неизбежность. Потом, после «обгона», наступило самое интересное: наши возможности стали ограничиваться не конкурентными преимуществами, а ёмкостью рынка. Учитывая достаточную узость ниши и малоизвестность (тогда) настольных игр, мы понимали, что самое важное — это информирование людей о том, что такие штуки вообще есть.

В этот момент было решено запустить программу игротек — бесплатных мероприятий в разных кафе города, куда можно прийти и поиграть в одну из сотен игр магазина. Компанией съездили на Нашествие и ещё ряд крупных мероприятий, поучаствовали в выставках: всё это вело к повышению узнаваемости и спроса.

Когда ты лидер в рознице, любое увеличение рынка играет тебе на руку больше, чем конкурентам.

Основой всех действий был открытый эффект волны. Сейчас я бы назвал его вирусной моделью распространения, но тогда мы знали только то, что один купленный «Манчкин» ведёт к тому, что в течение недели в магазине появится половина тех, с кем наш клиент успел поиграть. Он «заряжает» их, они приходят к нам, берут игры, идут в свои компании... важно было поддерживать этот процесс и приводить новых и новых клиентов.

Так мы научились не просто продавать игры, а расширять рынок и создавать на нём лидеров.

Почему мы так быстро росли?


Потому что удалось собрать в одном месте сразу кучу всего хорошего и правильного — и делать всё сразу как надо, а не по модели «запустим, а там посмотрим». Если говорить более конкретно, то в учитывать стоит вот что:

1. Нужно учиться каждый день. Остановился — замёрз.


Год назад мы впервые задумались про выкладку товаров. Взяли лучшие книги, крепко подумали, внедрили, и результат оказался очень неплохим. Когда один из серьёзных мерчендайзеров посмотрел на выкладки, он сказал, что Детский Мир шел до понимания некоторых вещей несколько лет. После посещения Starbucks и осознания, что именно сделал профессиональный бариста, зацепив нас разговором, мы улучшили сервис. В каждом городе мы стараемся прогуляться по супермаркетам и посмотреть, какие решения можем перенять. Каждый новый игрок на рынке (независимо от размеров) тщательно анализируется: мы ищем то в его модели, что может пригодиться нам. Каждый день каждый из наших сотрудников, делая обычные вещи, может наткнуться на идею, отправить её и знать, что она дойдёт до директора в течение пары минут.

Любая сфера нашей деятельности постоянно развивается. Если мы видим косяк или просто чувствуем какое-то неудобство, если у кого-то есть идея или в голову приходит какая-то мысль, это нужно реализовывать и смотреть на результат. Не факт, что это случается сразу — но это обязательно происходит в процессе развития.

Один из моих любимых примеров разруливания подобных «неудобств» — это когда мы сделали красивые таблички «открыто-закрыто» на двери магазинов. Таких табличек в городе тысячи, и у всех на обратной стороне от «открыто» написано «закрыто». Когда выходишь, выглядит откровенно глупо, но все привыкли. Когда это заметили, то в тот же день заменили таблички на две разных. Конечно, можно спросить, что это нам дало в коммерческом плане: возможно, ничего, но мы получили глубокое моральное удовлетворение.

Пожалуй, важнейшие слова, которые описывают то, как мы доходим до нужных вещей — это ответственность и открытость. Команда готова учиться, признавать свои ошибки и видеть проблемы там, где они уже привычны всем.

В этом плане есть ещё одна интересная иллюстрация: буквально недавно мы ехали ночью по трассе Москва-Киев и чуть не влетели в россыпь белых кирпичей, лежащих на спуске с небольшой горки. Их просто уронил грузовик. Сказав всё положенное про водителя и его родственников по женской линии, и разглядев двух «мигающих» пострадавших, которым кирпич влетел в дорожный просвет и что-то снёс, мы проехали мимо. Через километров десять мы слегка отошли от шока, развернулись на трассе, вернулись и повыкидывали все кирпичи и обломки на обочину. Хочется думать, что в тех сферах, которые касаются нашего бизнеса, мы можем поступать аналогично ответственно.

2. Искать правильных людей и давать им правильные места


Команда — основа эффективности проекта.

Во-первых, стоит воспитывать будущие ключевые кадры из своего же персонала. Во-вторых, нанимать специалистов со стороны, подходящих по духу. В-третьих, искать людей, а не вакансии. Например, в магазинах продавцы перед Новым Годом имели листовки «Приходи работать к нам», которые клались в пакет тем, у кого был характерный блеск в глазах. Одна из таких листовок попала нашему будущему event-менеджеру: она пришла на собеседование просто так, потому что мы искали позитивного и работоспособного человека. Никто не думал, что нам нужен такой человек, но место тут же появилось.

Ещё у нас есть одно простое правило: даже если ты руководитель, ты всё равно должен бывать в магазинах и видеть реальных клиентов. На Новый год, например, в магазинах стоял весь президиум компании без исключения.

3. Всегда делать сложное первым


Важной вещью было понимание того, что сначала нужно делать сложные, непонятные или неприятные вещи, а уже потом — хорошо знакомые и простые. Если с утра разобраться со сложным звонком, он не будет угнетать весь день. Если сегодня сделать сложнейшую часть работы, завтрашняя часть покажется отдыхом. Если делать то, что ещё никто не делает, потом не придётся догонять конкурентов.

4. Понимать, что создаёт успех и не начинать без этого


На мой взгляд, есть три вещи, которые легли в основу успешности проекта в целом ещё до его старта:
— Талантливейший руководитель, соответствующий 5-му уровню по Good to Great.
— Команда, которая с самого начала понимала, что бизнес должен приносить удовольствие, что нужно делать хорошо или вообще не делать и что наша задача — не продать N коробок, а сделать людей счастливее.
— И модель T.O.T.E. Мы проверяем все теории, которые у нас появляются относительно любых аспектов бизнеса, анализируем результаты (не только провалов, но и внезапных успехов тоже) и строим из этого механики, которые последовательно внедряем в сети.

Подход «я ничего не знаю, но сейчас протестирую» в сочетании с отсутствием страха принять неверное решение позволил найти много чего очень интересного.

5. Продумывать стратегию и не бояться менять её


Сейчас мы очень чётко понимаем, что все наши действия должны основываться на факте того, что мы строим глобальную социальную сеть в реале, выступая в роли технической платформы для небольших групп людей. Это значит, что мы должны создавать условия, а не прикладывать силу для достижения целей. Мыслить с категории социальной платформы тяжело, но именно это приносит нам успех. Думаю, именно так должен выглядеть бизнес 2.0.

И ещё одно: не бывает «серебряной пули» или «волшебной таблетки», которая внезапно делает компанию успешной. Бывает только цепочка последовательных шагов, каждый из которых чуть-чуть ускоряет развитие и приближает к цели. Когда таких шагов много — они имеют кумулятивный эффект.

Напоследок


Если бы у меня был опыт, который я получил за последние два года, в более ранних проектах, они бы шли на порядок лучше. Но, пожалуй, всё, что нужно знать, уже описано в книгах. Другое дело, что каждый из найденных тезисов нужно проверять на практике — и тогда он начинает выглядеть совершенно иначе. Правда, если заниматься тем, что вы искренне любите — и тогда любые сложности будут не проблемами, а ситуациями.

Именно со страстной любви и стоит начинать любое дело.

P.S. Если вам интересно поглубже узнать про безумный опыт такого быстрого масштабирования проекта и всё то, через что мы прошли, спрашивайте в комментариях: будет или развёрнутый ответ или обещание отдельного топика. Только сначала посмотрите в нашем блоге на Хабре: там кейс открытия точки, информация для авторов игр и много другого интересного.


Добавить отзыв

Меня зовут:
Моя почта:
Отзыв:
Заполняя заявку, я лично принимаю решение о предоставлении своих персональных данных и даю согласие ООО "ОГОГО" на их обработку свободно, своей волей и в своем интересе с целью приобретения товара. Подтверждаю, что моё согласие на обработку персональных данных дано конкретно, информированно и сознательно. Мною изучена Политика ООО «ОГОГО» в отношении обработки персональных данных, и я принимаю её условия.

Перезвоните мне

Мой кабинет

Восстановить пароль

Электронная почта

Мой город:

Пароль отправлен

Письмо с новым паролем отправлено на указанную почту

Спасибо!

Ваш комментарий отправлен

Спасибо!

Мы вам перезвоним

Отправляем ссылку на почту:

Моя почта:
Мы отправим только ссылку и ничего кроме ссылки

Ссылка отправлена

Письмо с ссылкой отправлено на указанную почту

Магазины в Екатеринбурге